S14: Jak skutecznie rekrutować i wdrażać nowe osoby w dziale sprzedaży?

1. Najczęstsze błędy w procesie rekrutacji do działu sprzedaży:

Ciągłe zwalnianie pracowników, które nie osiągają oczekiwanych rezultatów. Ponieważ warto zapamiętać, że to nie handlowcy generują wyniki, a dobrze przemyślany proces sprzedaży. Nie możemy skupiać całą naszą sprzedaż na talencie handlowców, ponieważ jeżeli na przykład odejdą z firmy, to nie będziemy mogli sprzedawać, co jest ogromnym ryzykiem dla przedsiębiorstwa.

2. Co musimy zrobić przed rekrutacją pracowników:

– Odpowiedzieć jako organizacja na pytanie „Jak sprzedajemy, żeby rosnąć?”
– Opisać proces sprzedaży
– Opisać Buyer Persony i nasze wartości 

Po tym jak opracujemy te podpunkty będziemy mogli dobrać odpowiednia osobę, która będzie pasowała do naszego procesu sprzedaży.

3. Błąd działu HR?

Najczęściej rekrutując pracowników dział HR sprawdza miękkie umiejętności, ale ważniejszymi są kompetencje osoby, która jest potrzebna do działu sprzedaży. Dlatego, żeby to zrobić musimy opisać profil idealnego kandydata (pamiętaj, że wykształcenie wyższe i 3 lata doświadczenia w branży nie są wyznacznikami kompetencji kandydata)

4. Profil idealnego kandydata – podpunkty:

W opisaniu profilu idealnego kandydata są niezbędne informacje o procesie sprzedaży, naszych grupach docelowych i wartościach, ponieważ dzięki nim będziemy mogli znaleźć warunki, które są bardzo istotne dla sprzedaży w naszej firmie. 

1 Podpunkt – Do jakiej Buyer Persony kandydat sprzedawał?
Ten podpunkt jest niezwykle istotny, ponieważ, jeżeli na przykład sprzedajemy swoje usługi/produkty właścicielom firm w Polsce, Europie i Stanach Zjednoczonych, to mamy trzy poziomy tych BP. Dlatego potrzebujemy osoby, która ma doświadczenie ze współpracy z konkretną Buyer Personą. Ponieważ proces sprzedaży właścicielom firm z Polski i Stanów Zjednoczonych będzie się różnił. Jeżeli rekrutujemy kogoś, kto pracował z naszą Buyer Personą to znacznie zwiększamy prawdopodobieństwo sukcesu. 

2 Podpunkt – Jakie wartości dodane ma nasz produkt/usługa, które handlowiec musi podkreślać?
Jeżeli handlowiec ma doświadczenie w sprzedaży tanich produktów, to może pojawić się problem, jeżeli sprzedajemy drogie i skomplikowane kategorie produktów, w których trzeba podkreślać ich wartości. 

3 Podpunkt – Jak długo sprzedajemy produkt/usługę?
Jeżeli proces zakupu np. jest długi, musimy rozpisać konkretne kompetencje, które pomogą handlowcom przez tak długi czas utrzymywać relacje z klientami i skutecznie im sprzedawać. 

4 Podpunkt – Jak konkurencyjna jest nasza branża?/Jak duża jest konkurencja na to rozwiązanie na rynku?
Jeżeli w naszej branży np. mamy bardzo dużo firm konkurencyjnych, czy bardzo silna konkurencję, to handlowiec, którego zatrudniamy musi mieć odpowiednie kompetencje, żeby ‘walczyć’ o klientów. 

5 Podpunkt – Czy handlowiec będzie odpowiedzialny za proces sprzedaży, czy także za Lead Generation?

6 Podpunkt – Na ile silna jest nasza marka?
Jeżeli mamy np. słabą markę, to jednym z głównych zadań handlowca będzie budowanie zaufania do firmy, co inaczej działa w przypadku firm z silną marką, np. Microsoft. Badanie potrzeb i opowiadanie o wartościach produktu/usługi będą się odbywały w inny sposób. 

7 Podpunkt – Jakie mamy kluczowe elementy procesu sprzedaży?
Musimy wyznaczyć jakie kompetencje musi mieć handlowiec, czy potrafi on dobrze docierać do bólu klienta i rozumieć jego potrzeby i wyzwania. 

8 Podpunkt – Czy handlowiec musi sam coś analizować? Analityka

9 Podpunkt – Czy handlowiec ma sam decydować na jakieś tematy? Decyzyjność

10 Podpunkt – Czy handlowiec musi edukować klienta na temat rozwiązania, czy o tym wszyscy na rynku znają?

Podsumowanie: powinniśmy rekrutować handlowców wiedząc jakie oni będą mieć wyzwania, żeby dobrze się z tym czuł i miał doświadczenie w podobnych wyzwaniach. Musimy wypisać jakie podpunkty są dla naszego procesu sprzedaży bardzo ważne, a jakie są opcjonalne. 

5. Opisaliśmy profil idealnego kandydata, co dalej?

Kiedy już opracowaliśmy listę twardych umiejętności, które musi posiadać członek naszego zespołu (na przykład) :
– pracował z zarządami korporacji za granicą
– argumentował wartości drogich rynkowo produktów i musiał je bronić
– sprzedawał na przykład w otoczeniu konkurencyjnym, w którym była bardzo duża konkurencja
– odpowiadał za prospecting i generował prospecting
– pracował w silnej marce

Musimy teraz na spotkaniu sprawdzić czy posiada kandydat takie umiejętności. Możemy dać kilka zadań do wykonania, na przykład (przykład z podcastu):
– „Pierwsze zadanie jest takie, że musimy pozyskać prezesa wielkiej korporacji i rozpisz mi proszę pomysł na to, jak byś do niego dotarł. I ten pomysł ma zawierać to, to, to i to.”
– „Powiedzieliśmy o tym, że ważna jest dla nas analityka. Możemy mieć zadanie, w którym rozpiszemy przykładowe dane i zwyczajnie, powiedzmy, zapytamy po, po prostu proszę wyciągnij z tego wnioski i z tych danych, które tutaj ci teraz pokazuje. Jakie wyciągnąłbyś wnioski i co byś zrobił, widząc takie dane.”
– „I trzecie, najlepsze, zrobimy teraz scenkę. Ja jestem klientem, ty sprzedajesz, nie wiem, to, co sprzedawałeś wcześniej, żeby było ci wygodniej, a ja jestem klientem i wypełniłem formularz, bądź zrobiłem coś tam, żeby to było spójne też z waszą firmą i chciałbym, żebyś przeprowadził ze mną pierwszą rozmowę, w której dowiesz się, czego potrzebuję i pokierujesz mnie dalej. ”

6. Jak musi przebiegać proces wdrożenia w dziale sprzedaży:

 Na początku nowy pracownik musi poznać firmę, należy wybrać parę dni, w ciągu których on będzie poznawał strukturę organizacji i to, w jaki sposób ona działa. Następnie trzeba przygotować plan wdrożenia tego pracownika uwzględniając procesy, które są ważne w naszej firmie. To wdrożenie musi przejść przez kilka etapów: wiedza, nauka tej wiedzy, ćwiczenie i weryfikacja wiedzy.

7. Musimy wyznaczyć cele:

 Teraz, kiedy już przygotowaliśmy plan wdrożenia pracownika, musimy wyznaczyć mu cele. Jeżeli nasz produkt/usługa sprzedaje się długo i nowy pracownik nie będzie w stanie pozyskać nowych klientów w ciągu okresu próbnego, to musimy przygotować mu cele pośrednie.

8. Spotkania ewaluacyjne:

Musimy ustalić terminy spotkań tygodniowych dyrektora sprzedaży czy managera z nowym pracownikiem, na których będą omawiane jego postępy i problemy. Także, jeżeli np. ten pracownik jeszcze nie pozyskuje klientów, możemy dawać mu zadania, które będą ćwiczyć jego kompetencje, na przykład:
– To jest klient, który ma te cztery problemy. Jakie wartości naszej organizacji byś mu podkreślił w rozmowie?
– Zadzwoń do mnie i zachęć do udziału w webinarze

9. Podsumowanie:

1 krok: Dyrektor sprzedaży wiedział kogo szukał i opisał stanowisko
2 krok: Opisując stanowisko dodał nie tylko miękkie, ale też twarde kompetencje: Z kim handlował, na jakim rynku, na długich, na krótkich cyklach itd.
3 krok: Dział HR zbierał kandydatów i prowadził z nimi rozmowy, sprowadzał na ostatni etap rekrutacji
4 krok: Na spotkaniu z dyrektorem sprzedaży zostały zadane konkretne zadania sprawdzające wyżej opisane kompetencje
5 krok: Mamy plan wdrożenia handlowca, opisaliśmy jego cele i ustaliliśmy terminy spotkań, na których będziemy pomagać mu.

#Trening, czyli jak to robimy w praktyce:

• Słuchamy podcast Wdrażamy NSM o rekrutacji i wdrożeniu pracowników w dziale sprzedaży, oglądamy odcinek NSM w praktyce o tej samej nazwie

• Opracować Kalkulator pracownika, czyli punkty kwalifikacyjne (pokazaliśmy to na nagraniu), które są ważne w dziale do którego rekrutujemy pracowników

• Opracować plan wdrożenia pracownika, w naszym przypadku działamy z OKRami i celami, które monitorujemy regularnie co tydzień. A także pracujemy nad Bazą wiedzy w której zapisujemy najważniejsze informacje i odpowiedzi na potencjalne pytania nowego pracownika 
  

Wnioski, przemyślenia potreningowe: