S07: Cele oraz continous improvement w sprzedaży

1. 4 metryki w ramach procesu sprzedaży:

Najczęstszym problemem wielu firm jest to, że sprzedaż i marketing mają:

– Skuteczność procesu sprzedaży

– Jak wiele leadów zamienia się w leadów, które kupiły

– Czas trwania procesu sprzedaży

– Wielkość sprzedaży

Ludzie, którzy nie potrafią wyznaczyć celów na te metryki mają pewien problem. Na przykład, trudno będzie osiągnąć cel „zarobić jeden milion złotych”, jeżeli nie wiemy ile musimy wygenerować leadów kwalifikowanych by dopiąć ten cel. Te metryki są ze sobą mocno powiązane, i mając tylko jedną metrykę nie można wyznaczyć liczby leadów, której potrzebujemy.

2. Sales velocity:

Jest to metryka, która liczy się w odcinku czasu.
Wzór to:

Liczba leadów razy skuteczność sprzedaży (dane w %) razy średni przychód z leada podzielić przez czas trwania od pozyskania leada do sprzedaży.

To równanie pozwala nam w prosty sposób zakładać cele w procesie sprzedaży.

Jeżeli nie mamy np. Liczby leadów, czy średniego przychodu, skuteczności sprzedaży to musimy to policzyć, jeżeli nie mamy czasu trwania, to możemy założyć, że wynosi tyle. Wszystkie te dane muszą być jak najbardziej dokładne.

Jak już znamy liczbę leadów, jaką trzeba wygenerować, by osiągnąć cel, musimy zaplanować procesy, które dostarczą nam te leady (np, prospecting, marketing,..).

Podobnie jak z procesem sprzedaży, musimy iść z liczeniem na górę. Na przykład, jeżeli uznamy, że kampania mailowa ma nam przynieść 100 klientów miesięcznie, i jeżeli założymy, że średnia konwersja (czyli, na przykład, dostaliśmy odpowiedź na maila) wynosi 3%, to możemy policzyć ile należy wysłać maili, by wygenerować 100 klientów miesięcznie.

Ważne, by na tym etapie zakolorować te dane, które są przypuszczeniami i w najbliższym czasie ich sprawdzić, żeby zwiększyć dokładność obliczeń.

3. Co jest najważniejszą metryką:

Najważniejsza jest metryka rezultatu. Ona pokaże, czy nasze wysiłki były dobre.

Ale w każdym procesie możemy także sobie wyznaczyć bardzo ważne, kluczowe metryki, które po rozwaleniu niszczą działanie całej machiny, które pomogą sprawdzić jak ryzykowny dla waszej firmy jest założony cel.

Patrząc na swoją machinę sprzedażową już będziemy wiedzieli, które cele są dość bezpieczne, a które są bardzo dużymi hipotezami, dlatego są ryzykowne. Teraz ważne jest wypisanie tych celów.

Lepiej założyć 10-12 celów, większa liczba celów może być nieosiągalna dla zespołu.

Kolejnym krokiem jest zwiększenie zaangażowania ludzi w proces zakładania i realizacji celów.

4. Continuous improvement w sprzedaży:

Musimy się pogodzić z dwoma rzeczami:

1. To nie są ludzie winni tego, że nie osiągamy celów. Kiedy tak uważamy, to zabijamy ich kreatywność, nie będą chcieli szukać rozwiązań, będą się bronili.

2. Cyfry oceniają ludzi, czy to co oni robią jest dobre.
Wyznaczając cele z zespołem musimy dochodzić do źródeł problemu, korygować go, wspólnie z zespołem definiować hipotezy i wdrażać ich.

Działając w taki sposób, każdy pracownik będzie chętnie poszukiwał rozwiązania, wszyscy jednocześnie będą zauważać jeżeli wystąpi jakiś problem i razem go rozwiązywać.

5. Jak wdrożyć continuous improvement w sprzedaży?

– Zwizualizować cele, które mamy.

Najlepiej jest zrobić tablicę, opisać tam cele, ile powinny one wynieść, ile wynoszą, ile wynosi ich realizacja. Dalej musimy zakolorować na czerwono jeżeli wynosi poniżej 90%, na żółto jeżeli wynosi między 90 a 100% i na zielono jeżeli wynosi 100% lub więcej. W ten sposób na pierwszy rzut oka będziemy widzieli, co robimy dobrze, a co wymaga poprawy.

– Menedżer prowadzi spotkania z zespołem na początku miesiąca.

Razem z zespołem omawia i analizuje każdą metrykę, jeżeli nie były one zrealizowane na odpowiednim poziomie w zeszłym miesiącu, to zastanawiają się jak to zmienić. Stara się razem z zespołem znaleźć przyczynę źródłową tego problemu.
Pracując wspólnie podczas kilkugodzinnych spotkań raz na miesiąc, ustalamy bardzo konkretne działania do wszystkich naszych metryk. Z tego spotkania wychodzimy z planem, jak dowieść poszczególne metryki. Najważniejsze jest to, że ten plan jest wspólnym projektem wszystkich członków zespołu, plan uwzględnia różne punkty widzenia, każdy pracownik go zrozumie, nie jest to plan i pomysły tylko prezesa, jest to kreatywność każdego.

– Spotkania tygodniowe.

Warto także ustalić terminy spotkań tygodniowych, by korygować drogę którą zmierzamy do celów. Dzięki nim będziemy na bieżąco aktualizować i wprowadzać potrzebne zmiany do realizowanego planu.

6. Zalety pracy continuous improvement:

– Co miesiąc widzimy, który element naszej machiny sprzedażowej jest w strefie ryzyka (np, może na niego wpłynąć zbliżający się kryzys). Dlatego jesteśmy w stanie reagować szybciej na wszystkie zmiany zachodzące na rynku.

– Wspólna praca nad celami. Dzięki temu, że cały zespół nad tym pracował, to ludzie później będą szukali problemów i ich rozwiązań, będą wiedzieli po co to robić.

– Zespół poszukuje rozwiązań. Ludzie się przyzwyczają, że to oni szukają rozwiązań, wzajemnie sobie pomagają, razem generują nowe pomysły.

– Wszyscy w zespole widzą na którym etapie jesteśmy, jak szybko osiągamy cel, co już zostało w ramach niego zrobione, co należy poprawić. Kiedy ludzie razem nad tym celem pracują, a potem osiągają cel, to bardzo zwiększa motywację zespołu, pewność siebie.

Wszystko to sprawia, że nasze procesy są stworzone tak, by poprawiać inne procesy, czyli taka duża machina, która szuka rozwiązań i już nie ma stagnacji na poziomie procesów. W takiej firmie, nie sprawi to trudności znaleźć prawdziwy problem i jego źródło. Taka firma się rozwija razem z rynkiem i nawet szybciej, jej proces sprzedaży jest aktualny, a nie taki, z którego korzystali jeszcze 20 lat temu.

7. PDCA:

Już zaprojektowaliśmy cele, a teraz musimy wyjaśnić zespołom, czym jest PDCA.

P – plan, zaplanowaliśmy na miesięcznym spotkaniu.
D – do, zaczęliśmy go realizować.
C – check, sprawdzamy i kolorujemy na czerwono, na żółto czy na zielono.
A – act, jeżeli kolor jest inny niż zielony, to musimy coś z tym zrobić i znowu zaczynamy od P.

Wdrożenie tego jest trudne, pierwszy powód – ludzie się adaptują po 3-4 miesiącach, drugi powód – trzeba zrobić agendę spotkań miesięcznych i tygodniowych. Musimy zadbać o to, żeby dane o celach, metrykach były dostępne dla wszystkich pracowników, musi być opisane do czego służy dany cel, po co dana metryka, jak ją mierzyć, dlaczego ten cel wynosi tyle, skąd bierzemy metrykę.

Bardzo ważnym jest zaangażowanie menedżera, który prowadzi te spotkania, który tłumaczy ten materiał ludziom i zachęca do pracy. Jeżeli nie jest on efektywny, to nie będzie działało.

Nigdy nie wykorzystujcie PDCA jako narzędzie do ‘represji’ zespołów, to zabije ich motywację i wyzeruje wszystkie dotychczasowe działania, ludzie nie będą chcieli współpracować. Nigdy nie można pozwalać sobie na wyśmiewanie i krytykowanie pomysłów.

„Rezultat powinien być taki, że nasza machina sprzedażowa jest policzona.” Już wiemy co należy zrobić, na poziomie metryk możemy sprawdzić które cele są dość ryzykowne. Dzięki kolorowaniu tych metryk, lepiej jest zrozumieć co należy poprawić i jak sobie radzimy z tymi celami.

#Trening, czyli jak to robimy w praktyce:

• Słuchamy podcast Wdrażamy NSM o celach oraz continous improvement, oglądamy odcinek NSM w praktyce o tej samej nazwie

• Z poprzedniego odcinka mamy opracowane procesy w naszej firmie, ustalone metryki. Teraz musimy ustalić terminy spotkań miesięcznych i tygodniowych, na których będziemy ustalać cele, tworzyć plan i omawiać jego realizację.

• Musimy także pamiętać, żeby wszystkie cele były dokładnie policzone, inaczej będą one niewykonalne. W obliczeniach pomoże równanie sales velocity.

Wnioski, przemyślenia potreningowe:

• OKR jest dobrą metodą ustalania celów, lecz ważniejsze jest PDCA, żeby dane, które mamy sprawdzać, analizować i poprawiać. Musimy być w tym konsekwentni i trzymać dyscyplinę, bo wtedy otrzymamy takie jakie oczekujemy, a nawet lepsze.

• Kalkulator celów, który znajduje się w suplementach jest pomocny przy obliczaniu wskaźnika sales velocity i ułatwia ustalanie celów.